万达客户管理的原则是，减少不必要的中间手续从而获取最大的收益，所以万达更愿意和国有企业合作，因为在和非国有企业合作时难度会增大，不可能在短期内为万达补充现金流，甚至有可能产生一定的损失，这是由于非国有企业的决策更加谨慎，不会轻易支付一笔费用让万达经营一个业绩并不太差的物业。因此，万达在客户管理方面的心得是，想要在短期内获利，就尽可能和国有企业合作。
相对地，万达对长期业务的管理策略是依靠自身的经营能力，然而受制于自身条件和市场环境，长期业务的投入需要极度谨慎，前景并不明朗，除非在运营能力方面获得提升，否则万达不会轻易展开行动，这也是万达朝着轻资产扩张的主要原因之一。
第三，进入文旅地产，开发万达文旅城。通过将单个项目以更大的规模弥补之前的多项目复制开发、销售速度下降而产生的资产升值停滞以及现金流紧张等情况，同时利用单一项目规划和组建创新业态，比如水族馆、室内滑雪场等，有效提升销售能力和运营能力。
万达的文旅城是一个集合了各种大型主题娱乐项目的万达广场，容量更加庞大，其中大型主题娱乐项目包含着海洋世界、影视城等设施，是文旅城中的高端主力店。从管理万达广场的经验来看，万达文旅城自身的发展模式和前者别无二致，之所以成立文旅城主要是万达想提高资本效率和市场吸引力，通过加强版、升级版和豪华版的模式放大优势。